企业文化活动的战略模式分析

 活动公司认为不同的企业在不同的增长时期都有不同的成长战略，但归纳起来看，这些战略都趋向了两个主导方向：一体化战略和多样化战略。这是活动公司部分归纳了上千家公司企业而从其扩张阶段至全球竞争阶段中透析出的，也是为学界普遍认同的。

 （一） 一体化战略

 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包含三种战略：物流反方向移动称谓后向一体化：物流顺向移动称为前向一体化；对性质相同的企业或产品联合通称为水平一体化。其中前两种合称纵向一体化，后一种合称横向一体化。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，有利于专业细分、高度协作，使资源利用效率和深度提高。

 1、后向一体化：企业产品在市场中拥有较为明显的优势，可以继续扩大生产、打开销售。但由于后续原料、零部件供应商等引起的供应链中断或成本过高而影响了企业的发展；这种情况下，企业可以依靠自身资源能力，扩大经营规模，由自己生产原料或配套零部件；或购并相关企业组成联合体，统一规划和发展；辟如电视生产企业购并显像管厂商。

 2、前向一体化，即与后向一体化相反。生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术各项潜在条件，充分利用基础性优势，由企业自己制造成品或与成品企业组成联合体，促进企业不断的成长与发展。

 3、水平一体化的战略利益主要包括规模经济、减少竞争对手、较大可能的扩张能力和市场占有率。

 规模经济是水平一体化在收购同类企业而达到的成本和竞争优势，同时还可以获得被购并企业的无形资产。由规模而产生的巨型扩张能力使竞争的对手在市场中势力的削弱会产生参数递减效应。但水平一体化的成本恰恰也在于规模，即购并后母公司与子公司的管理文化、企业理念的差异造成的管理成本的大幅度上场。而且在北美，政府的法律部门反托拉斯法对巨型企业有明文限制。

 （二） 多样化战略

 占领新行业、新领域，开拓新市场，将鸡蛋分篮已成为全球通行的战略，但具体策划又各不相同。

 根据现有事业领域和将进入的事业领域之间的相关度，可以将多样化战略分为：水平型多样化、发散型多样化和复合型多样化。

 总而言之，活动公司认为多样化战略对于企业的超速成长和可持续性增长都具备不可替代性作用，是必由这路。而多样化必然带来不必要的战略成本负担。不同的事业领域都有其行之有效的惯用管理体系，这就在同一企业集团内部造成了文化差异。况且新业务领域必定需要大笔先期投资去开拓，企业的资源必然被分散化使用。所以要在企业有能力选择业务领域时再三思而后行。